ეფექტური ორგანიზაციული კულტურა, როგორც საჭირო ინსტრუმენტი სწორი HR მენეჯმენტისათვის

ეფექტური ორგანიზაციული კულტურა , როგორც საჭირო ინსტრუმენტი სწორი   HR მენეჯმენტისათვის

ნანა ალექსიძე

ორგანიზაციისთვის, წარმატების მისაღწევად, ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორს წარმოადგენს სწორად შერჩეული ორგანიზაციული სტრუქტურისა და კულტურის გამოყენება. კომპანიის შიდა ორგანიზაციის ჩამოყალიბების პროცესში კულტურა გადამწყვეტ როლს თამაშობს. ის ერთგვარი სოციალური კონტროლის სისტემას ქმნის, რომელიც დასაქმებულისთვის „სწორსა“ თუ „არასწორ“ ქმედებას განსაზღვრავს. ანუ განსაზღვრავს იმას, თუ როგორ უნდა მოიქცეს დასაქმებული კონკრეტული კომპანიის შიგნით. ორგანიზაციული კულტურა, არის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი იმ პოტენციური დასაქმებულებისათვის და კანდიდატებისათვის , ვინც სამსახურის შერჩევითაა დაკავებული. გარდა პოტენციური დასაქმებულებისა და სამსახურის მაძიებლებისა, ორგანიზაციული კულტურა წამოადგენს მნიშვნელოვან და უპირატესად ანგარიშგასაწევ ასპექტს უკვე დასაქმებულებისათვისაც, რომლებიც კომპანიაში და ორგანიზაციებში მუშაობისას აყალიბებენ  ამ ორგანიზაციისადმი მიკუთვნების საკუთარ ფორმასა და სახეს. ორგანიზაციისათვის ორგანიზაციული კულტურის შექმნის პროცესში რეკომენდირებული და სასურველია, თავად ორგანიზაციამ გამოხატოს და ამავდროულად უზრუნველჰყოს მისთვის და მისი დასაქმებულებისათვის მისაღები და გამორჩეული ინდივიდუალური საორგანიზაციო სტილი, რომელიც იქნება დაფუძვნებული ჯანსაღ ურთიერთობებზე და ყველასთვის მისაღებ და აღიარებულ ორგანიზაციულ კულტურაზე. ეს ყოველივე დასაქმებულებსაც და დამსაქმბელებსაც უბიძგებს ერთი მიმართულებით სვლისა და სწრაფვისაკენ, რაც მდგომარეობს საერთო წარმატებისათვის გუნდურ აქტოვობებეში და პარალელურად თითოეული ადამიანის ინდივიდულაზმის წახალისება-გამოხატვაში, რათა მათ საერთო მიზნისკენ სწრაფვას სწორედ კრეატიულობისა და ინდივიდუალიზმის შენარჩუნების გზით მიაღწიონ.

კორპორაციული კულტურა ქმნის და განსაზღვრავს ქცევისა და მუშაობის იმ სათანადო გზებს და მეთოდებს (შემდგომში მიჩნეულს , როგორც წესებს) , რომელიც იქმნება კომპანიის ლიდერების მიერ გუნდური სულისკვეთების გათვალისწინებით. ორგანიზაციული კულტურა ესაა ის კონტექსტი, რომელიც თავის თავში მოიაზრებს საერთო ღირებულებების, რწმენების, ფასეულობების გაზიარებასა და შექმნას, რაც მნიშნელოვანი, ღირებული და სასარგებლოა, როგორც კომპანიის თანამშრომლებისათვის, ასევე მთლიანად კონპანიიისათვის.

ადამიანური რესურსების მართვა და მენეჯმენტი, ესაა ორგანიზაციული კულტურის გათალისწინების შედეგად მიღეწეული პროცესი, რადგან კომპანიის შიდა კულტურის გათვალისწინების გარეშე წარმოუდგენელია ეფექტური და შედეგიანი მენეჯმენტის უზრუნველჰყოფა, მითუმეტეს თუ ეს ეხება ადამიანებს , დასაქმებულებს, რომლების სწორედ ისინი არაიან, ვინც ქმნის კომპანიის ძირითად რესურსს და თავად კომპანიის კულტურასაც. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიაციისა თუ კომპანიის ლიდერები, დასაქმებულები და მათი გუნდის თითოეული წევრი  ერთობლივად, დროში გაწერილი და დატესტილი გზებით და მეთოდებით  აგებენ/ ქმნიან ე.წ. „დაუწერელ კანონებსა და წესებს“  ორგანიზაციისათვის, რაშიც სწორედ თავად ორგანიზაციის სული და კულტურა მოიაზრება, ყოველი ახალი თანამშრომელი და ინდივიდი, რომელიც ამ ორგანიზაციაში შედის აწყდება ახალ გამოწვევას, რომ „მოერგოს“ კომპანიის კულტურას და ამავდროულად რაღაც ახალი და ძირეული შტრიხი შეიტანოს  მის მრავალფეროვნებაში. იმისათის, რომ იყოს ორგანზაციული კუტურა მყარი, თავისი ტრადიციებით, უკვე რეალიზებული წესებით, ჩამოყალიბებული ღირებულებებით და ამავდროულად იყოს მოქნილი სიახლეების მიმართ, მუდმივ განვითარებაზე რიენტიებული, ორგანიზაციის ადამინურმა რესურსმა საჭიროა გამოიჩინოს მოქნილპობა სტრატეგიაში და ეფექტურობა სტრატეგიულ მენეჯმენტში. კომპანისათვის ყვეაზე მთავარი ესაა მისი ადამიანური რესურსი და ის ადამიანები,რომელთა ეფექტიანობაც ქმნის კომპანიის დოვლათს.

თანამედროვე სამყარო ჩართულია ისეთ პროცესებში, რომლისთვისაც დამახასიათებელია  აჩქარებული ცხოვრების რიტმი, სწრაფი ტექნოლოგიური განვითარება. ამ ფაქტორებმა მსოფლიო ადამიანი დააყენა ახალი და ბევრად უფრო საინტერესო გამოწვევბის წინაშე. დღევანდელი მსოფლიო მიღწევები და მისი თამდევი სიკეთეები კაცობრიობისათვის გარდა სარგებელისა,  არაერთი ახალი პრობლემის ან თუნდაც თანამედროვე მიდგომით რომ ვთქვათ სერიოზული გამოწვევის საბაბი გახდა. ამ გამოწვევბთან გამკლავებისათვის ერთ-ერთი აუცილებელი წინაპირობა ესაა სათანადო გარემოს შექმნა, რის ფარგლეშიც მოხდება იმ რეალობის გაანალიზება, რაც არის და იმ ახალი რეალობის შექმნის ხელშეწყობა, სადაც უმნიშვნელოვანესი ასპექტი სტრესისაგან მეტნაკლებად თავისუფალი, ჰარმონიული ატმოსფეროს არსებობა იქნება. ასეთ ამდგომარეობას კი ხელს შეუწყობს მიმღებლობის, მიღების, გაგების და გამგებიანობის წახალსება და მთავარ ფოკუსში მოქცევა.

ორგანიზაციული ფსიქოლოგიის მთავარი ცენტრი ესაა იმ მიდგომების გაერთიანება და გამოყენება, რაც არეგულირებს და ეფექტურს ხდის ადამიანური რესურსების შესაბამისად გამოყენებას ორგანიზაციის პროდუქტულად მუშაობისათვის და პირიქით, ადამიანური რესურსების პროდუქტულობას განსაზღვრავს ორგანიზაციის რესურსულობა.  ორგანიზაციული კულტურა არის შემცველი და ასევე განმსაზღვრელიც  ყველა რწმენა-წარმოდგენებისა, დაშვებებისა, ღირებულებებისა , მასში (ორგანიზაციაში) შემავალ ადამიანებს შორის ურთიერთბების გზებისა და ფომებისა და ასევე ხელშემწყობი  ორგანიზაციული კულტურის ფარგლებში შესაბამისი სამუშაო და საკომუნიკაციო ატმოსფეროს შექმნისა.

ადამიანური რესურსების ე.წ. HR მენეჯმენტი პირდაპირ კავშირშია ორგანიზაციულ კულტურასთან თუნდაც იმით, რომ ერთადერთი მთავარი რგოლი კომპნიაში რომელიც ქმნის ცოცხალ პროცესებს არის თავად ადამიანი და ყველაფერი იქმნება მისგან და მისთვის, მათ შორის ორგანიზაციული კულტურაც.   

მართვის ფსიქოლოგია, როგორც ოგანიზაციული ფსიქოლოგია დიდ წილადაა რეკომენდირებული გათვალისწინებული იყოს ორგანიზაციული კულტურის შექმნა/ განხორციელებისას.  ორგანიზაციული კულტურა არის ამრეკლავი კომპანიის ცხოვრების სტილის, მისი ყოველდღიურობისა და პერსპექტივის მახასიათებლების, ისევე როგორც ნებისმიერი ქვეყნის კულტურა ირეკლავს მისი ხალხის ყოფა-ცხოვრებას, ნიშან-თვისებებს და არჩევანს , ხედვას შორს მიმავალ  პერსპექტივებისა და ყოველრიუობასთან დაკავშირებით. იმისათვის რომ ორგანიზაციული კულტურა იყოს მყარი და სტაბილური ნაკლებად მოყვლადი და სენსიტიური გარე და შიდა აქტორების მიმართ, მაგრამ აუციოლებლად გამზიარებელი ამ ფაქტორების მიერ წაყენებული გამოწვევებისა და მოთხოვნებისა, უნდა იქნას გათვალისწინებეული  ყველაზე მთავარი-სწორი კომუინიკაცია რელევანტუი კოლაბორაციულობა და ამ ორის შედეგად შექმნილი გარემო-პირობები:

• კომპანიის თვალთახედვა, რწმენა- ესაა ის ასპექტები, რომლების არეგულირებს კომპანიისა და ორგანიზაციის მუშაობის მეთოდებს, მოიცავს კომპანიის ისტორიას მისი საქმიანობის დაწყების პირველი დღიდან არსებულ მომენტამდე. კომპანიის თვალსარისი და რწმენა/წარმოდგენები ურთიერთქმდებს კომპანიის ეთიკასთან და მასში შემავალი ადამიანების რესურსულობასა და სოციალურ ჩართულობის ფორმებთან.
• კომპანიაში სტრესტისაგან თავისუფალი სამუშაო გარემო და მასში დასაქმებული ადამიანების კეთილდღეობა.
• გუნდური მუშაობა. მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხი და ე.წ. „ დრეს კოდი“ ანუ მომსახურე პერსონალის გარეგნობა და ჩაცმის სტილი კომპანიაში მუშაობის პროცესში, როგორც ერთ-ერთი სავიზიტო ბარათი და არა ერთადერთი.

ვინაა პასუხისმგებელი კომპანიის ადამიანური რესურსის შერჩევა-შეცვლის პროცესში?

 სანამ ამ კითხვას გაეცემა პასუხი , მანამ უნდა აღინიშნოს, რომ ნებსმიერი ცვლილება კომაპანიის შიგნით, ეს არის მცირედი ცვლილება ორგანიზაციულ კულტურაშიც, რაც ისევე როგორც თავად ინდივიდი, არის ცოცხალი ორგანიზმი და მასზე მოქმედებს და ისიც თავის მხრივ მოქმედებს ყველა პროცესზე, რაც ორგანიზაციაში მიმდინარეობს.  კომპანიაში ძირეულ და მთავარ ცვილებებს ახორციელებენ ორგანიზაციის მმართველი რგოლები, ორგანიზაციის ლიდერები, რომლებიც თავის მხრივ ითვალისწინებენ მათ გუნდში შემავალთა ინტერესებსაც. ვინ არიან ლიდერები და რა კატეგორიებად იყოფიან?

• ბიზნეს ლიდერები - კომპანიის აღმასრულებლები, მფლობელები, დამფუძვნებლები, რომლებიც აკონტროლებენ ორგანიზაციის ცხოვრებას, წინაძღვრობენ და აყალიბებნ ხედვას ორგანიზაციის ახლო და შორეული განვითერბის პერსპექტივას. ისინი ქმნიან ამ ხედვისა და მიზნების გარშემო გაერთიანებულ გუნდს, შემდგომში მიჩნეულს, როგორც ადამიანური რესურსი.
• კომპანიის მენეჯერები, პროექტ-მენეჯერები , რომლებიც აღმასრულებლებთან ერთად კოორდინირებას უწევენ ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა პროცესს.
• ადამუანური რესურსების მენეჯერები/ „ეიჩ არ“ მენეჯერები (HR მენეჯერები) და ის მმართველი რგოლ(ებ)ი , რომელიც პასუხისმგებელია და ლიდერობს ყველაფერს , რაც კომპანიის ადამინაურ რსეურსს უკავშირდება. ეს ადამიანები არიან ასევე იმ ზემოთ ხსნებულ ლიდრეთა/ხელმძღვანელ რგოლთა შემადგენლობაში და განსაკუთრებით ადამინური რესურსის მენეჯერები, რომელნიც დიდ და მთავარ როლს თამაშობენ ორგანიზაციული კუტურის შექმნაში და ასვე აქვთ შესამჩნევი ზეგავლენა ამ კულტურის არა მხოლოდ შექმნაზე, არამედ მის ფორმირებაზე, ცვილებებსა და განვითაებაზე.

ადამიანური რესურსი ე.წ. HR, კომპანიის მნიშვნელოვანი და წამყვანი რესურსია. განსაკუთრებით იმ კულტურისათვის, რასაც კომერციული/ორგანიზაციული კულტურა ჰქვია. სწორედ ამ ადამიანური რესურსების კვალდაკვალ ვითარდება კომპანიის საქმიანობა და შედეგები, ტარდება საჭირო ცვლილებები, ისინი კომპანიის ლიდერებთან ერთად არიან წარმოდგენილნი, როგორც კომპანის მიზნებისა და ხედვების არქიტექტორნი და წამმართველნი ყველა აქტუალური გამოწვევისა , რასაც შესაძლოა წააწყდნენ  კომპანიის არსებობისა და საქმიანობის მანძილზე. ორგანიზაციული კულტურის „მიღმა“ არსებობს სხვა „კულტურებიც“, რომლებიც თავის ზეგავლენას ახდენენ ორგანიზაციულ კულტურაზე და ასევე მათი გათვალისწინება თავისებურ ელფერს და განსაკუთრებულობასაც სძენს კონკრეტული ორგანიზაციის ფარგლებში არსებულ კონკრეტულ კულტურას. ესენია:

• ინდივიდუალური, ინდივიდის/პერსონალური კულტურა პარალელში ორგანიზაციის მარკეტინგულ კულტურასთან. ეს პარალელები გულისხმობს იმას, თუ რამდენადაა გათვალისწინებული ორგანიზაციის ინტერსების პარალელურად მისი დასაქმებულების ინტერესების, სადაც პესონალური და ინდივიდულაური კულტურა კვეთაშია კორპორაციულ კულტუასთან და ამ კვეთის თვისება და შინაარსის, ფორმა და სტილი, მიდგომა და მიმართულება აისახება იმაში , თუ როგორ გრძნობენ თავს დასაქმებულები ორგანიზაციაში მუშაობისას, როგორია მათი პიროვნული და ინდივიდალური კულტურის დაცვის ხარისხი და ასევე როგორია ურთიერთობა მათსა და ორგანიზაციის ხელძღვანელებისა იმ მიჯნაზე , სადაც მკვეთრადაა გამოხატული პიროვნული და ორგანიზაციული ინტერესები და შესაბამისად დაცულიცაა ორივე.
• ადაპტირებულობის და ადჰოკრატიულობის კულტურა-ადაპტირებული კულტურის პირობებში დიდი ყურადღება ექცევა ცვლილებებს და ორიენტირებულია ორგანიზებულ ქმედებებზე, აქტიურობაზე, ცვილებების მოქნილობასა და ამ მოქნილობის ეფექტურად განხორციელების შედეგებზე. ედჰოკრატიული კულტურა არის დინამიური და ფოკუსირებული დინამიურ რისკებზე, ეს არის კულტურის ის სახეობა რომელიც ადაპრიტებული კულტურის პარალელურად ითვალისწინებს წინასწარ რისკებს , ასევე იმუშავებს ამ რისკებთან შეხვედრის გეგმებს ინოვაციუორიბისა და პრიორიტეტულობაზე ემფატურობის გზით და ადაპტირების სიგნალს იძლევა იმ აუცილებლობისათვის, სადაც ცვლილება და ე.წ. შემოქმედებითი მორგებაა საჭირო.  ამ ორივე კულტურის არსებობის პირობებში ადამიანური რესურსისათვის არის საუკეთესო გზა იმისათის, რომ მათ მიეცეთ საშუალება აზრის თავისუფლად დაფიქსირების, კრეატიულობის და შემოქმედებითობისა გუნდური მუშაობის ფარგლებში. ეს კულტურები ერთგვარი წამახალსებელია HR მენეჯერებისათვის, რომ  მათი შტატისათვის შექმნან გარემო კრეატიულობისათვის და ინოვაციურობისათვის.
• ძალაუფლების კულტურა, როლური კულტურა და იერერქიული კულტურა. ამ კულტურების პირობებში საერთო რაც შეიძლება რომ დავინახოთ არის ის,  თუ როგორია ორგანიზაციაში იერერქიულ დონეზე ადამიანური რესურსების რეალიზების ხარისხი, ცვლილებების განხორციელების დონე და საფუძველი.

კორპორაციული კულტურა და მისი ღირებულებები პირდaპირ რეალიზდება მის წიაღში მყოფი ადამიანური რესურსის (დასაქმებულების) ქცევაში და პირიქით ადამიანების და დასაქმებულების ქცევა პირდაპირ ზეგავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე. ორგანიზაციული კულტურა, იგივე რაც ორგანიზაციული „დე ენ ემ“-ი (Organizational DNA) იქმნება ორგანიზაციის ლიდერების და ყველა თანამშრომლის აზრის გათვალისწინებით, არსებული სახელმწიფoებრივი , სოციალური, საზოგადოებრივი, ეკონომიკური და გეოგრაფიული მახასიათებლების გათვალისწინებით. თუმცა ზოგადი მახასითებელების მიღმა, არსებობს სხვა, ე.წ. შიდა ორგანიზაციული კულტურა , რომელიც პირდაპირ იქმნება თავად ამ ორგანიზაციის ლიდერებისა და ამ ლიდერის მიერ შედგენლი გუნდის აზრის გათვალისწინებით და მათი ქმედებებით.  აქედან გამომდინარე, ნებიესმიერი ცვლილება ამ მახასიათებელებში, ავტომატურად მოითხოვს ცვლილებას ორგანიზაციულ კულტურაშიც. ორგანიციული კულტურა  არ არის სტატიკური, ფისქირებული და უცვლელი. ის ისეთივე ცოცხალია , როგორც თავად ორგანიზაციის ყოველდღიური საქმიანობა და მასში მომუშავე ადამიანები. შიდა და გარე ფაქტორებისნ ცვლა , რათქმაუნდა ცვლის რგანიზაციის კულტურის მახასიათებელებაც.  არსებობს ექვსი სახის გზამკვლევი ე.წ. „გაიდლაინი“ ორგანიზაციული კულტურის  ცვილებების დროს გასათვალისწინებელი:

• მკაფიო, გასაგები და სტერეოტიპული ხედვის ფორმულირება
• ტოპმენეჯმენტის ღიაობა და აქტური ჩართულობა ორგანიზაციულ ცხოვრების/ საქმიანობის ყველა ასპექტში
• ორგანიზაციული ხედვის მოდელირება , მისი სამოქმედო გეგმად ქცევა მიღწევის, გაზომვადობისა და რელევანტურობის ფაქტორების გათვალისწინებით.

მოქნილი და მყარი ორგანიზაციული კულტურა არის უმნიშვნეოვანესი ორგანიზაციის წარმატებისათვის. ამ სფეროში შესაბამის და სწორ HR მენეჯმენტს წამყავანი როლი უკავია, ნებისმიერი კულტურა, ისევე როგორც ორგანიზაციული კულტურა იქმნება ადამიანებისათვის და ადამიანებისაგან.  HR-ი / ადამიანური რესურსი არის ერთადერთი ნაწილი ორგანიზაციისათვის, სადაც მოხოლოდ და მხოლოდ ადამინები და მათი რესურსია წამყვანი. აქედან გამომდინარე ეს ორი რამ ორგანიზაციული კუტურა და ადამინური რესურსების მენეჯმენტი დიდ ურთიერთკავშირშია და მათი ეფექტურობა სწორედ რომ ამ ორის თავის მხრივ ეფექტურობით განისაღღვრება. ჩავრდნა ერთში ავტომატურად იწვევს ჩავრდნას მეორეში და პირიქით, თუმცა მათ შეუძლიათ ერთმანეთის დამხმარე როლის შესრულება, როგორც ეს როლური და ადაპირებულობის კულტურების განხორციელების ფარგლებში განვიხილეთ ზემოთ.

სტატიას დავასრულებთ ორგანიზაციული მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუძემდებლის დუგლას მაკგრეგორის სიტყვების ციტირების თარგნით, სადაც ის ორგანიზაციულ „ დე ენ ემ „-ზე (Organizational DNA) საუბრობს:

„ მენეჯერის როლი მაშინაა შესრულებული, როცა ის ყველაზე უკეთ აცნობიერებს , რომ თავად არის ჯერ ადამიანი მთელი თავის პიროვნული და ადამიანური ღირებულებებით, როცა ის ფლობს მტკიცე, ემოციურად გამყარებულ ღირებულებებს, აქვს ასეთივე რწმენა და წარმოგენა იმაზე , თუ რა არის პირობითად კარგი და ცუდი, როცა საქმე ეხება რელიგიურ, კულტურულ და სოციალურ , ეკონომიკურ , პიროვნულ და პერსონალურ ასპექტებს ადამიანის ცხოვებისა.  ამ ფაქტორებს ის ვერასოდეს აუვლის გვერდს. ვერც მაშინ, როცა ის შედგამს ფეხს სამსახურში, რადგან სწორედ იქ ჩნდება მთავარი კონფლიქტი, რომელიც თითქოს რთულად გადასაწყვეტია , როცა ის არის მიჯნაზე პიროვნულსა და ორგანიზაციულს შორის, რადაგან ეს იგივეა, რაც გადაწყვიტო ქორწინება, მაშინ , როცა შენი პასუხსიმგებლობა ერთდროლად ხდება ქმრისაც და მომავალი მამისაც, რაც სულაც არაა ერთი და იგივე  და რაც არსებითად სხვადასხვაა და გამოწვევაა.  ესაა ის, როცა ორგანიზაციიში მზად ხარ ხელმძღვანელი და მსახური ერთდროულად იყო.

იყო რაციონალური და უგლვებელჰყო პირადი , პიროვნული, როცა ისინი კვეთს ორგანიზაციულს ესაა დიდი და აუცილებლად ანგარიშგასაწევი გამოწვევა. იაზროვნო ორგაზნიაციის ინტერესებით , სადაც იგულისხმება ყველა ადამიანის ინტერესი და მთლიადან ორგანიზაციის ხედვის ერთგულებაც.“

წყარო

Boisvert, C.( n.d ) Organizational Culture: What is it and What are the Challenges. Retreived from https://atmanco.com/blog/working-environment/organizational-culture-challenges/ in October 2020

Cancialosi, C. (2017) What is Organizational Culture? Retrieved from https://gothamculture.com in October 2020

Kabanoff, B. (1991) Equity, equality, power and conflict. Academy of Management Review, 16, pp. 416-441

M& E Studies (n.d) Role of HRM in Organizational Culture. Retrieved from http://mnestudies.com/human-resource/role-hrm-organizational-culture#:~:text=Organizational%20Culture%20and%20HR%20Practices%20Basic%20HRM%20practices,behaviour%20and%20create%20values%20that%20develop%20organisational%20culture in October , 2020.

Smith, A., J., D. (2019) Understanding and Developing Organizational Culture.Shrm.org. Retrieved from https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/tools-and samples/toolkits/Pages/understandinganddevelopingorganizationalculture.aspx in October, 2020.

Smith, C. ( 2020). Organizational Culture from A to Z: The Complete Guide. Retrieved from https://change.walkme.com/organizational-culture/ in October 2020

Weber, Y. (1996) corporate cultural fir and performance in mergers and acquisitions. Human Relations, 4(9), pp.1191-202

https://www.ibsu.edu.ge/research/en/silkroad?fbclid=IwAR2tZh6RtiWLcmvotK9vqzRrJgtvbSbHy2uq-EqvJD1UJ6rixHeJRMpizG8